有了這10條重新思考成本管理的原則，您可以最大化價值，避免來自華爾街的威脅。

對沖基金剛剛買下你公司5％的股份。基金合作伙伴清楚地看到你正在做的事情的價值，作為管理團(tuán)隊(duì)的一員，你在這個評估中考慮一下。但是你也知道生活會變得更加困難。基金合作伙伴是知名的積極分子。他們已經(jīng)要求董事會席位。現(xiàn)在，他們正在提出一些戲劇性的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)變革，向您和您的股東保證，這些舉措將推動公司股價走高。如果不及時提高利潤率，他們會很快引入一個管理團(tuán)隊(duì)。

對于許多公司領(lǐng)導(dǎo)人來說，這不是一個可怕的假設(shè) - 這是現(xiàn)實(shí)。這也可能是一個機(jī)會。無論如何，維權(quán)股東活動正在激增。據(jù)Activist Insight雜志報(bào)道，2015年1月至6月期間，全球有300家公司成為激進(jìn)投資者的公開目標(biāo)，比去年同期多出25％。自2013年以來，對沖基金經(jīng)理已經(jīng)要求數(shù)百家公司進(jìn)行變革。包括蘋果，杜邦，通用汽車，微軟，百事可樂，索尼，蘇富比和雅虎在內(nèi)的知名度最為廣泛。

激進(jìn)主義增長的一個原因是它為投資者帶來了豐厚的回報(bào)。數(shù)據(jù)分析公司Hedge Fund Research最近報(bào)告說，從2012年8月到2015年8月，激進(jìn)投資基金每年回報(bào)12.5％，而其他基金平均每年回報(bào)12.5％ ，賺取的回報(bào)在個位數(shù)。難怪投資者越來越多地要求其投資組合的積極分子，而這些基金的管理人員正在努力尋找新的目標(biāo)。沒有人能夠認(rèn)為他或她的公司是免疫的。

在對沖基金開始圍繞您的公司之前，請自行應(yīng)用他們的最佳實(shí)踐。

即使你沒有受到維權(quán)投資者的威脅，你也可以借鑒那些曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)。在對沖基金開始圍繞您的公司之前，請自行應(yīng)用他們的最佳實(shí)踐。控制成本基礎(chǔ) - 不要削減成本，而要建立一個更有彈性和能力的組織。你甚至可以用你的成本轉(zhuǎn)化計(jì)劃來創(chuàng)造一個積極的，對未來的戰(zhàn)略眼光，激勵人們并吸引他們的承諾。

考慮到這個潛力，我們已經(jīng)提煉了10個成本轉(zhuǎn)換原則，可以幫助企業(yè)自己扮演牛investor投資者的角色。

采取行動主義議程

這份名單中的前五項(xiàng)原則反映了日益激進(jìn)的股東加入議程。通過自己采用它們，您可以立即創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的價值。

1.大走快走。過去三年來，將成本降低10％（扣除投資），曾經(jīng)是許多公司的延伸目標(biāo)。不再。激進(jìn)投資者經(jīng)常期望管理團(tuán)隊(duì)削減20％或更多的開支，并在前12到18個月達(dá)到這一目標(biāo)的一半。而且，高級管理層的注意力在一年左右之后不可避免地會飄零�？偟膩碚f，管理團(tuán)隊(duì)正在關(guān)注12到24個月的有限時間，以騰出資源為未來的增長提供資金。

最近對29個成本削減工作的戰(zhàn)略和分析顯示，來自大而快的杠桿作用。其中的二十二項(xiàng)工作遵循傳統(tǒng)的軌跡：精簡流程，鞏固足跡，合理化產(chǎn)品陣容，減少自由支配的費(fèi)用，開發(fā)更好的外包和共享服務(wù)實(shí)踐。他們的總成本基準(zhǔn)在五年內(nèi)下降不到20％。其他七項(xiàng)努力則相反，是迅速而果斷的。除了前22家公司采取的措施之外，他們也接受了本文的原則 - 例如，遵循原則3所述的“停車場”。這些公司在短短的三年內(nèi)將成本降低了32％，釋放了重要的現(xiàn)金再投資（見展覽）。

為了達(dá)到類似的目標(biāo)而不去掉公司的優(yōu)勢，你必須把降低成本看作一個戰(zhàn)略杠桿。不要默認(rèn)全面削減開支; 相反，要求更大的問題。你應(yīng)該服務(wù)哪些客戶？哪些產(chǎn)品和服務(wù)？支持哪些功能？如果這些問題的答案中沒有合理的費(fèi)用，請停止資助。

在一群激進(jìn)投資者獲得了他們公司的大量股權(quán)后，一家軟件公司的領(lǐng)導(dǎo)者走上了這條道路。投資者告知高層管理團(tuán)隊(duì)，該公司的營業(yè)利潤率不符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) - 一個競爭對手的利潤率幾乎是兩倍。如果管理團(tuán)隊(duì)沒有改變業(yè)務(wù)模式，投資者會自行安排一個團(tuán)隊(duì)。

管理層聽取了他們的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的評估，并開始了一個雄心勃勃的計(jì)劃，在兩年半的時間里，他們的收入利潤率增長了50％以上。為了做到這一點(diǎn)，公司改變了運(yùn)營腳印，擺脫了低利潤的客戶和產(chǎn)品，采取了更嚴(yán)格的折扣門檻，重新調(diào)整了銷售力度，取消了低價值的內(nèi)部支持服務(wù)。激進(jìn)分子曾經(jīng)要求更激烈的舉動，但是這些變化 - 為了適應(yīng)管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先考慮 - 是足夠的，部分原因是因?yàn)樗麄儨?zhǔn)時交付。而這些行動使得這個行業(yè)在未來的幾年中更加穩(wěn)固。

積極分子最近推動另一個企業(yè)，一個大零售商，同樣戲劇性的變化。在這里，公司的領(lǐng)導(dǎo)也決定做大做強(qiáng)。他們分散了一些不是企業(yè)核心的業(yè)務(wù)，停止投資于非差異化的能力，削減了一半的IT項(xiàng)目支出，精簡了層次結(jié)構(gòu)，增加了管理控制范圍（向每個主管報(bào)告的人數(shù)），以及減少了與人無關(guān)的支出 - 所有這一切都在12個月內(nèi)完成。由于公司如此迅速而完整地上漲，達(dá)到了目標(biāo)，并且繼續(xù)非常成功。

在這兩種情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)都驚訝地發(fā)現(xiàn)，大規(guī)模，快速的變革比過去更小，更慢的成本降低更容易被吸收和實(shí)施�！扒�人死亡”的做法令人費(fèi)解，乏味，而且最終沒有得到回報(bào)。而不是花費(fèi)數(shù)十個漸進(jìn)式的改變，總而言之，你只能達(dá)到目標(biāo)的一半，把重點(diǎn)放在少得多的主要行動上，這些行動將把針頭移到80％。不要多慮，等待每個過程都是完美的; 行動迅速而確實(shí)。

2.從頭數(shù)開始。舊式的成本轉(zhuǎn)型是連續(xù)的，先把工作拿出來，然后把工作拿出來。在業(yè)務(wù)的每個部分，費(fèi)用削減小組將評估工作方式，調(diào)整流程和組織因素以提高生產(chǎn)力，并相應(yīng)減少人數(shù)。然后它會進(jìn)入下一個分區(qū)。雖然這種做法似乎是避免混亂的一個好辦法，但這是一個漫長的任務(wù)，需要經(jīng)過多年的精心協(xié)調(diào)。

公司不再有這種耗時，精心策劃的奢侈品。討論新的流程和系統(tǒng)必須在位置消除之前啟動并運(yùn)行的神話。為了在更短的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展目標(biāo)，您必須立即減少人數(shù)，取消上層和中層管理層，也可能是部分前線員工 - 所有這一切都要在流程和系統(tǒng)更改之前進(jìn)行。通過加強(qiáng)遣散，自愿分離和績效管理等方式來做到這一點(diǎn)。

降低人頭首先創(chuàng)造一個真空，自然憎惡真空 - 如果不是在物理上，當(dāng)然在商業(yè)上。其余的工人必須填補(bǔ)這個空白，才能夠保持他們的業(yè)務(wù)運(yùn)行。他們必須更有效和高效地優(yōu)先考慮和管理工作量。在你的支持下，他們會樂于專注于“關(guān)鍵路徑”項(xiàng)目，摒棄那些沒有資源去執(zhí)行的制作工作或“好但不是必要”的項(xiàng)目。正如一位公司領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)劃降低成本時所指出的那樣：“我們有一些聰明的經(jīng)理，他們想辦法保持繁忙和增值。但是他們在做我們需要的或我們能負(fù)擔(dān)得起的工作嗎？“

通過首先刪除人數(shù)，你創(chuàng)造一個真空。剩下的組織必須迎頭趕上。

可以肯定的是，這個過渡可能會讓人痛苦，記憶猶新，被迫退休。但是，當(dāng)這一切結(jié)束后，一個令人驚訝的解放和振興的勞動力將保持。職能將被精簡并專注于結(jié)果。隨著人數(shù)的減少，管理者將集中力量完成任務(wù)。他們將相應(yīng)地重新設(shè)計(jì)流程，掌握現(xiàn)有的資源。幾乎沒有什么幫助，他們必須創(chuàng)新; 管理人員會少一些微觀管理或拒絕建議，所以他們會有更多的機(jī)會采取行動。這種做事的新方式將在整個層次上迅速滲透。

只有在消除職位之后，才能體驗(yàn)到這種復(fù)興。這看起來可能很苛刻，但對于剩余的組織來說，通常會好得多。

3.說明要保留什么，而不是要?dú)⑺朗裁础Ｋ�有的支出都是投資。每個成本都是一個選擇。通過降低成本來釋放增長的秘訣是做出深思熟慮的選擇：不是從預(yù)算中削減什么，而是在哪里投資。我們認(rèn)為，正確的選擇是縮小戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的差距。

重新思考你的開支從頭開始。想象一下，貴公司的每一筆費(fèi)用都可以從建筑物中取出，放置在一個虛擬的停車場中。然后對于每個項(xiàng)目，詢問您的企業(yè)是否需要它在未來三到五年內(nèi)競爭。一個一個問，這是什么樣的開銷？我們應(yīng)該讓它回到大廈嗎？它贏得了它的方式？考慮到它與貴公司價值主張的關(guān)系，將每個成本分成四類。

? 獨(dú)特的能力是回報(bào)的選擇。這些投資始終如一地為您提供價值，使您的公司與眾不同。你根據(jù)你獨(dú)特的能力進(jìn)行競爭。知名企業(yè)在其他地方節(jié)能的同時進(jìn)行深度投資的知名企業(yè)包括宜家和星巴克，這些企業(yè)已經(jīng)學(xué)會在世界各地多元化的零售地點(diǎn)提供強(qiáng)大的中央品牌形象。寶潔和通用電氣，這些公司都具有強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，專門針對他們推出的產(chǎn)品線而定制; 和西南航空公司（它擁有強(qiáng)大的客戶服務(wù)和資產(chǎn)利用率），使它在著名的大門上飛機(jī)快速周轉(zhuǎn)時間。這些功能非常復(fù)雜且昂貴，需要大部分時間，金錢和關(guān)注。但沒有他們，你就像其他公司一樣。（有關(guān)獨(dú)特功能的更多示例，請參閱“從你的優(yōu)勢成長，”由杰拉爾德阿道夫和金大衛(wèi)·格林伍德，s ^ + B，2015年秋）

? 籌碼是必要的，在你的行業(yè)保持活力的費(fèi)用。在消費(fèi)者包裝商品中，這可能包括包裝和分銷成本。抵制賭桌上超支的誘惑。你應(yīng)該花足夠的時間留在游戲中。

? 開燈費(fèi)用只需操作 - 保持燈亮。與賭桌賭注一樣，這些成本應(yīng)該得到足夠的現(xiàn)金來運(yùn)作（這通常會低于競爭對手的花銷）。

? 不要求是最終成本類別。這些成本可能包括一次重要的管理層; 很少使用的私人飛機(jī); 舊的IT系統(tǒng)大部分但并非完全被替換，并保持“以防萬一”; 并且花費(fèi)額外的資金來嘗試在課堂上達(dá)到最佳效果，這種方式并不能真正幫助你的策略。這些成本應(yīng)該被消除。他們是成長的隱藏的敵人。

現(xiàn)在您已將成本分為幾類，您可以相應(yīng)地評估其潛力。最高優(yōu)先級應(yīng)該是第一類：獨(dú)特的能力。這是您從停車場帶回來的第一批活動，以及您保持投資強(qiáng)勁的活動。在其他三個方面集中削減費(fèi)用。換句話說，就是不要一刀切，而是公開播放收藏夾。通過降低您不需要的成本來支持您所需要的投資。

這個練習(xí)和它所要求的訓(xùn)練起初可能看起來很困難。它也可能提醒您零基預(yù)算 - 為了消除費(fèi)用，您質(zhì)疑每個季度花費(fèi)的每一美元。相比之下，停車場鍛煉強(qiáng)調(diào)了積極的一面。通過關(guān)注你想要保留的成本，你從頭開始建立一個適合目的的開支結(jié)構(gòu)，并使你與眾不同。

評估一些費(fèi)用可能需要時間。我們建議像其他投資一樣，以凈現(xiàn)值為基礎(chǔ)進(jìn)行評估。對于每個成本，根據(jù)其對策略的預(yù)期貢獻(xiàn)，計(jì)算對市場份額，收入和客戶保留率的預(yù)期影響。如果貢獻(xiàn)足夠高，你可以自信地做出決定。以這種方式創(chuàng)造的價值將是值得思考的麻煩。

4.呼吁希望，而不是恐懼。任何重大變革舉措都有贏家和輸家。當(dāng)你把某些能力或企業(yè)指定為非戰(zhàn)略的時候，你就會威脅已經(jīng)建立起來的擁護(hù)者。把這些有爭議的決定和棘手的問題放在包容的，建設(shè)性的方式上，把重點(diǎn)放在你公司的戰(zhàn)略愿望上 - 你希望和期望完成的 - 而不是面對威脅或前方困難時期。

從赦免過去開始�；仡櫋拔覀�?nèi)绾蔚竭_(dá)這里”，譴責(zé)過去的政府或決策，是無可厚非的。明確撤銷對過時或過失的譴責(zé)和制裁。這是新的一天。給予特赦也傳遞一個信息，傳統(tǒng)的借口（“我們一直這樣做”）不再適用。管理者必須重新考慮以前難以想象的優(yōu)先事項(xiàng)和權(quán)衡。如果員工（特別是領(lǐng)導(dǎo)）堅(jiān)持抵制或破壞前進(jìn)的道路，應(yīng)該請他們下船。

在大多數(shù)公司中，只有首席執(zhí)行官可以給予特赦。如果沒有他或她的明確祝福，這一舉動將缺乏合法性，人們不會感到受到保護(hù)。一家技術(shù)公司學(xué)到了這個難題。在與有針對性的激進(jìn)投資者交談之后，首席財(cái)務(wù)官在一次高級管理層會議上提出了這個案子，現(xiàn)在是時候進(jìn)行大規(guī)模的大規(guī)模變革。無意中，在回顧公司過去十年所做的一些“愚蠢的事情”時，他把一些其他的高級管理人員放在了防守的位置。不久之后，對過去的錯誤進(jìn)行辯論，以及是否真的是錯誤，通過公司的其他部門傳播。人們花更多的時間來證明過去的做法，他們感受到的變化就越是受到威脅。

幸運(yùn)的是，首席執(zhí)行官走了進(jìn)來，他發(fā)表了一份公司范圍內(nèi)的聲明，說盡管領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)會改變他們做事的方式，但他們應(yīng)該停止過去的指責(zé)，而是展望未來。只有這樣，一大批管理者才能接受這些變化。

首席執(zhí)行官說不要再抱怨過去。只有這樣，一大批管理者才能擁抱變革。

在你所做的一切事情中，避免讓人們處于防御狀態(tài)。如果你的任務(wù)似乎只是減少人數(shù)，你會激發(fā)的唯一情感是恐懼。人們會蹲下來捍衛(wèi)自己的地盤。這就是為什么后變革未來的積極看法如此重要。事實(shí)上，包括杰克·韋爾奇（Jack Welch）和史蒂夫·喬布斯（Steve 每一個被削減的既得利益都應(yīng)該與未來利用這一資金做更好的事情相聯(lián)系。當(dāng)人們明白他們最終會在一個不那么官僚的工作場所和一個成長中的公司工作時，他們就會簽字。

5.決定性地動搖行政級別。您的成本或其他轉(zhuǎn)型問題的來源很可能被嵌入到組織的高層和其他人員中。成本管理的變革越是革命，你現(xiàn)任管理層的一些成員就越有可能抵制他們。你需要找到有效的方式來動搖你的高級領(lǐng)導(dǎo)人，給他們一個改變的欲望，激勵和支持他們需要以新的方式思考和緊急行動。如果這不會導(dǎo)致迅速和果斷的變化，您可能需要檢修您的領(lǐng)導(dǎo)名單。

幾年前，一家大公司經(jīng)歷了重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在啟動新組織之前的最后一次會議上，CEO直接質(zhì)疑每一位執(zhí)行委員：“你相信這個方向嗎？你會向我邁進(jìn)嗎？“除了一個人之外，所有人都說是。一位不同意的行政人員是老組織中的關(guān)鍵人物，他宣稱他認(rèn)為方向不對，如果CEO想要前進(jìn)，他就不能成為未來的一部分。會后不久他辭職了。盡管失去了這樣一位有能力，高度積極主動的經(jīng)理人，但他的離職令其他行政人員和公司更加堅(jiān)定地走下去。

在這種情況下，行政部門坦率地表達(dá)了他的意見，并自愿離開。有時，首席執(zhí)行官必須評估誰是真正的承諾，誰需要擺脫困境。通過加速這些艱難但必要的變革，您確保您擁有適合未來的正確的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。這將加速到您的目的地的旅程，并幫助您的企業(yè)文化和組織演變。

成本轉(zhuǎn)型的經(jīng)典舉措

我們討論的前五項(xiàng)原則反映了激進(jìn)的股東議程。接下來的五個原則涉及戰(zhàn)略成本的減少和重新分配，這是你們應(yīng)該圍繞著哪個方案來組織的核心原則。對于那些希望在全球競爭，市場份額下滑和利潤率壓縮的世界中高效運(yùn)營的公司來說，這些步驟是必不可少的，對于那些構(gòu)建防御戰(zhàn)略的公司來說，這一點(diǎn)更為重要。

6.重新考慮一切，甚至是你的神圣的奶牛。不要害怕把所有東西都放到停車場進(jìn)行評估。這甚至包括所謂的不可觸及的開支：CEO所經(jīng)營的業(yè)務(wù)或職能，CEO三年前收購的新業(yè)務(wù)，行政餐廳，企業(yè)捐贈，員工福利。如果首席執(zhí)行官喜歡的組織或?qū)櫸镯?xiàng)目在砧板上，它會向組織發(fā)出一個強(qiáng)有力的信號：“我們都在一起”。變革的緊迫性變得清晰起來，管理者將更不情愿地扣上贊助商在執(zhí)行委員會申請?zhí)貏e豁免地位。

倫敦的一家媒體公司取消了所有的行政廉價服裝，從公司總部大樓開始，該大樓是一座皇冠上的寶石，與其他辦公室的一個小鎮(zhèn)相距不遠(yuǎn)。把高級管理人員和其他人一起搬到同一棟大樓里，向股東和公眾發(fā)出了強(qiáng)烈的聲音。此舉是公司新決心的明顯跡象 - 但這只是一個開始。公司繼續(xù)重新開支，重塑企業(yè)文化，使儲蓄長期堅(jiān)持下去。一些變化可能只是象征性的; 高管脫下衣服，每個人都開始穿牛仔褲和T恤，上面印著公司的標(biāo)志。但是這些變化伴隨著其他更實(shí)質(zhì)性的管理轉(zhuǎn)變，

對于你選擇削減的項(xiàng)目，設(shè)定激進(jìn)的目標(biāo)。你很少得到超過你從一個降低成本的倡議要求，所以要求超過你的需要。請記住，伸展目標(biāo)刺激新的想法，并幫助高潛力的管理者超越舒適的限制，創(chuàng)造突破性的解決方案。每個剪輯的數(shù)字應(yīng)該是可信的，但重要的。您的目標(biāo)是獲得足夠的資金來重新投資增長，并為儲蓄侵蝕建立緩沖。

沒有什么比組織能夠更加強(qiáng)調(diào)地將信息傳達(dá)給外部世界，特別是向股東傳達(dá)可信的成本轉(zhuǎn)換計(jì)劃。公開估算這一努力的財(cái)務(wù)影響 - 例如在分析師的電話中 - 加強(qiáng)了其戰(zhàn)略重要性，并成為倒退的強(qiáng)大威懾力量。

7.建立一個平行組織來改變業(yè)務(wù)。成本轉(zhuǎn)型并不像往常一樣，然而在設(shè)計(jì)和實(shí)施必要的改變時，您仍然需要照常運(yùn)作業(yè)務(wù)。這就像是在時速55英里的時候更換公共汽車上的輪胎。

最雄心勃勃的努力是通過設(shè)立一個單獨(dú)的轉(zhuǎn)型管理辦公室（TMO）來解決這個問題。在一個高級主管的帶領(lǐng)下，這是一個跨部門的團(tuán)隊(duì)，由公司最有創(chuàng)造力和天賦的管理人員組成，致力于在規(guī)定的時間內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，并負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，并與損益管理人共同交付成果。其核心任務(wù)是協(xié)調(diào)復(fù)雜的，往往是顛覆性的變革過程，并協(xié)調(diào)許多將推動變革的跨職能工作團(tuán)隊(duì)。TMO通過頻繁的評估（可能每三個星期一次）跟蹤進(jìn)展情況。高級管理層定期評估進(jìn)展情況，作出決定并報(bào)告結(jié)果。

在一家高科技公司，TMO的首席官員是一位備受尊敬的高級副總裁。他由首席執(zhí)行官精心挑選，任命高級領(lǐng)導(dǎo)班子，并給予廣泛的權(quán)力來確定優(yōu)先順序。他招募了一支由其他高級管理人員組成的多元化團(tuán)隊(duì)，他們花費(fèi)了80％的時間來發(fā)現(xiàn)高價值的跨職能機(jī)會并實(shí)施轉(zhuǎn)型。TMO結(jié)構(gòu)提供了嚴(yán)格的計(jì)劃管理，強(qiáng)調(diào)超出或低于目標(biāo)的舉措。這使管理層對整體績效有清晰的認(rèn)識，并標(biāo)明需要采取干預(yù)措施的情況。因此，該公司實(shí)現(xiàn)了首席執(zhí)行官設(shè)定的雄心勃勃的盈利目標(biāo)。

8.挑戰(zhàn)你做事的方式。鑒于你正在尋找的變化的性質(zhì)和規(guī)模，你必須超越簡單的解決不合理的成本。您還需要考慮其背后的因素。所以再看看你從停車場帶回的業(yè)務(wù)和能力，著眼于根本的改善。這可能包括對您的運(yùn)營和管理的關(guān)鍵看法，您提供的產(chǎn)品和服務(wù)的排列方式，客戶和市場的細(xì)分，建立和維護(hù)能力的方式，以及制造與購買的足跡。所有這些都會影響您的成本結(jié)構(gòu)。

頂尖的團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目管理辦公室可能無法全部認(rèn)識到所有改進(jìn)的機(jī)會。讓整個公司的人們在冷靜地評估你的成本結(jié)構(gòu)，同時展望未來。鼓勵他們向執(zhí)行委員會提出意見，給予他們公開講話所需要的掩護(hù)和支持，而不用擔(dān)心報(bào)復(fù)。

繼續(xù)保護(hù)你最重要的能力 - 不要盲目削減他們的價值。但是你會發(fā)現(xiàn)許多機(jī)會來改善你的賭注和燈光活動。尋找能夠提高各地生產(chǎn)力的根本性變化：例如，云計(jì)算和網(wǎng)絡(luò)安全的新方法。外包或拋棄那些沒有足夠的利潤空間或者與您的獨(dú)特能力相適應(yīng)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，并放棄相關(guān)的客戶。重組您的運(yùn)營，以更低的成本更有效地運(yùn)行。

不要試圖成為世界級的人，這是不必要的開支。如果一個功能，過程或活動不會使你在市場上脫穎而出，那么就足夠好了。將這種新鮮的鏡頭應(yīng)用到您的整個業(yè)務(wù)中，即使這意味著大幅度減少人員數(shù)量，IT投資或整個流程，也要尋找成本上的轉(zhuǎn)變。

9.橫向觀察整個組織。抵制對每個部門或功能施加百分比削減的誘惑。相反，尋找隱藏在接縫中的開支，并埋在交叉功能的過程中。

舉例來說，采取端到端的做法，例如現(xiàn)金（OTC，客戶銷售的接收和處理）。它跨越多個功能。銷售部門通常處理客戶參與，管理客戶訂單的接收和輸入，而財(cái)務(wù)部門則管理信貸，賬單和應(yīng)收賬款。在這些功能孤島中的管理者可以理解地試圖優(yōu)化OTC直接控制下的部分，盡可能有效地運(yùn)行它們。但是，一個功能的改進(jìn)會給其他人帶來額外的工作量，阻礙整個過程的效率和效果。

當(dāng)一家商業(yè)服務(wù)公司遇到這個問題時，就退后一步，全盤考慮。產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)在銷售的催促下，開發(fā)了大量的定制產(chǎn)品。該團(tuán)隊(duì)認(rèn)為報(bào)價和合同開發(fā)流程必須為每個客戶單獨(dú)設(shè)計(jì)。這是復(fù)雜和耗時的。需要一小組計(jì)費(fèi)和應(yīng)收賬款專家來瀏覽這些定制合同。只有當(dāng)公司創(chuàng)建了一個團(tuán)隊(duì)，每個職能的人才能從頭到尾看到這個過程時，問題才得以解決。團(tuán)隊(duì)簡化了產(chǎn)品捆綁和定價包裝，重新編寫了合同條款，并指定了銷售團(tuán)隊(duì)可以為客戶量身定制合同的幾個領(lǐng)域。最后，該公司將其系統(tǒng)升級為自動化簡化流程。這種多方面的變化導(dǎo)致了客戶體驗(yàn)的顯著改善。它還釋放了銷售團(tuán)隊(duì)與客戶共同度過的時間，并將計(jì)費(fèi)和應(yīng)收賬款工作量減少了三分之二。

10.展示快速勝利。為了建立信心并加快發(fā)展勢頭，在轉(zhuǎn)型過程的早期確定并展示快速獲勝。這些削減能夠以相對較小的轉(zhuǎn)換成本快速大幅節(jié)省。這些早期的“戰(zhàn)利品”表明，公司認(rèn)真對付不重要的非戰(zhàn)略性成本，為更有成效和意義深遠(yuǎn)的舉措投入資金。

這些快速的勝利不僅僅是在任何標(biāo)準(zhǔn)的成本削減過程中捕獲的低掛果實(shí)。他們可以在三個主要領(lǐng)域找到。

? 自主支出：通過將原則3中的“不要求”費(fèi)用翻一番來加強(qiáng)您的支出。全面執(zhí)行您的支出政策，降低支出審批門檻，并消除那些在與您無關(guān)的事情上“超越”戰(zhàn)略。撥下支持服務(wù)。例如，您可能會減少通訊人員需要制作的自定義報(bào)告或分析數(shù)量，而采用自助服務(wù)或標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告�；蛘撸�您可能會重新設(shè)計(jì)旅行政策，通過更嚴(yán)格的批準(zhǔn)進(jìn)行長途旅行。

? 外部支出：與供應(yīng)商積極協(xié)商價格。在某些類別中尋求徹底的讓步，同時在其他方面以更有利的定價（換取更高的數(shù)量或更長的期限）進(jìn)行談判。

? 管理層級：檢查您的中級和高級經(jīng)理級別并評估其控制范圍。尋求合并經(jīng)理職位或增加跨度的機(jī)會。挑戰(zhàn)中層管理人員的資歷和薪酬水平，考慮一次性重新調(diào)整薪酬水平。這種組織扁平化的過程需要紀(jì)律，對抗神圣的母牛的意愿，以及快速和公平的方法。但是，如果做得對，一年之內(nèi)就可以減少15％的中層管理人員。

作為戰(zhàn)略杠桿的開支

真正持久的成本轉(zhuǎn)型使您有機(jī)會重新形成貴公司的整體方向。正如我們所說的，起初看起來似乎很痛苦。如果它們不符合你的戰(zhàn)略或最有特色的能力，它可能會導(dǎo)致你剝離長期的業(yè)務(wù)，甚至是有利可圖的業(yè)務(wù)。老將和高度重視的高管可能會離開公司，勤勞的員工將失去工作。

但是，精簡組織并將其專注于最佳做法的好處將不僅僅是彌補(bǔ)錯位。全面和前瞻性的戰(zhàn)略成本轉(zhuǎn)型將使您的業(yè)務(wù)在未來取得成功。而如果激進(jìn)投資者來敲門，你可以提出一個成本轉(zhuǎn)換計(jì)劃已經(jīng)開始。他們很可能會愿意給這個機(jī)會，而不是要求大聲的公開要求或試圖進(jìn)行董事會代理權(quán)爭奪。你甚至可以讓你的公司對那些能夠幫助你持續(xù)取得成功的長期股東更有吸引力。

作者簡介：

Deniz Caglar  是普華永道戰(zhàn)略咨詢公司Strategy＆的成本轉(zhuǎn)型和增長戰(zhàn)略的領(lǐng)先實(shí)踐者。他是芝加哥普華永道的主管。他在人事和組織戰(zhàn)略實(shí)踐中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，他專注于重組。

Vinay Couto是Strategy＆的高管顧問。總部設(shè)在芝加哥，是普華永道美國負(fù)責(zé)人。他監(jiān)督公司的人員和組織戰(zhàn)略實(shí)踐，并指導(dǎo)“適合成長”平臺。

Gary L. Neilson  是Strategy＆的組織設(shè)計(jì)和領(lǐng)導(dǎo)者的思想領(lǐng)袖�？偛吭O(shè)在芝加哥，是普華永道美國負(fù)責(zé)人。他是 s + b的特約編輯，在公司工作30年，專注于幫助財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)行運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型。

資源

Deniz Caglar，Jaya Pandrangi和John Plansky，“ 你的公司是否適合成長？“ s + b，2012年夏季：將投資重點(diǎn)放在能帶您前進(jìn)的獨(dú)特能力上。

Paul Leinwand和Cesare Mainardi，工作策略：制勝公司如何結(jié)束戰(zhàn)略與執(zhí)行的差距（哈佛商業(yè)評論出版社，2016年2月即將出版）：縮小戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的差距，這總是涉及密集的，以能力為導(dǎo)向成本管理。

Gary L. Neilson和Julie Wulf，“多少直接報(bào)告？”  哈佛商業(yè)評論，2012年4月：適合您企業(yè)的控制范圍。

適合成長 *按照普華永道策略＆指數(shù)分析器：一種交互式工具，用于評估貴公司的財(cái)務(wù)狀況，并以更具策略性的方式顯示管理成本的收益。

*適合增長是美國普華永道策略有限公司在美國的注冊服務(wù)標(biāo)志。